——产品创新是企业的发展之路，项目管理是产品的开发路标
 

        不断变化不仅仅意味着“事物会变得不一样”，它也意味着流程——变化值引擎——比产品更重要。在过去二百年里，我们最伟大的发明恰恰是科学流程其本身，而非某个特定的工具或玩意儿。一旦我们发明了科学方法，就能立即创造出数以千计的神奇事物，而这时用其它方法所做不到的。这种能够产生持续改变和改进的方法性流程要比发明任何产品都强上百万倍。正确掌握这种流程，他就能源源不断地带给我们好处。在我们所处的新时代，流程完胜产品。

《必然》——凯文凯利

        21世纪研发已成为企业竞争的主战场。创新是企业的发展之路，企业的发展不仅要具备有一定的创新精神，与时俱进，能够识别和分析市场机会，同时还要对项目产品进行优化组合，加强项目管理。研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如内部的测试、工艺设计、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目的管理工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目管理的任务不再是个人英雄般地拼命完成个体任务即可，而应该是能够率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。

图1 企业的创新与研发的概况

        那到底什么是项目管理呢？所谓项目管理就是项目管理者在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程，是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目活动的进展。而研发，本身是一种投资行为，是基于需求的开发，是基于市场管理的规划，然后以客户需求为中心，选择正确的项目，并把正确的项目做正确。

        对于一个企业的发展，离不开技术的创新，更离不开研发项目的管理。如何进行创新，又如何开展管理呢？

一、做好产品的路标规划

        对产品的总体市场进行准确的分析，包括市场现状及未来趋势、应用领域发展趋势、技术发展趋势、产业链（借助波特模型或价值链分析模型）、商业模式、国家产业政策等进行全面综合的分析。此外还要对产品数及现有产品组合进行分析，并针对现有销售情况（产品分布的领域、区域和行业）进行分析，找出存在的问题，并提出相应的解决方案和建议。

图2 产品路标规划图

二、企业活动的层次划分

        通常，会将技术型企业的活动分为三大类：规划类活动、产品开发类互动（主要以项目方式进行）以及资源线的管理活动。其中产品开发类活动一般分为预研、产品开发、地址项目开发和解决方案，并且分别按照项目进行管理，其中，技术开发支撑产品开发，而产品开发支撑解决方案的开发。这之中最为关键的理念之一就是将产品开发和技术开发要进行分离。因为产品开发要准确、快速、低成本地满足客户的需求，产品开发团队不仅包括技术团队，还包括市场、采购、重视、生产等其他团队。由于技术开发立足于原理，存在风险，如果某一项技术在产品开发前没有完成突破，整个产品开发团队会为了等待这一项技术的突破而出现被迫停工，导致产品出现一系列的问题。如：产品不能按其推出；产品周期增加，管理难度增加等……因此，会采用将产品开发和技术开发分离的方法，即实现通过产品的路标规划对需求的技术进行分析，提出技术发展规划，开展技术预研，这样可以在产品开发时，确保需要的技术已完成前期开发，减少了产品开发风险，缩短了产品开发的周期。

        此外，由于技术规划不准确或没有技术规划时，需要对产品的开发风险进行预估，通常采用的方法有：对能够外包的技术和通用技术进行外包，分摊风险；暂停产品开发，先做技术预研；对必须要开发又不能外包于其他机构的核心技术、关键技术，要同步进行技术攻关，如果有不同的技术路径，可以有两个团队进行开发，甚至允许多个团队同时进行技术攻关，以解决产品开发中的技术风险。

        目前我们公司正面临着企业的发展和技术的革新，无论是我们的核心产品桉柠蒎肠溶软胶囊的技术升级还是其他在研项目的管理，都是关系企业发展的关键环节，需要我们投入更多的精力，真正落实项目管理和产品创新，将团队中的“人”和“事”进行有效统筹，把控进度与成本的科学管理。如果把“项目”看成过程，把“产品”看作结果，过程与结果必然相辅相成，对于“结果”更好的预判将反馈到“过程”的实时调整，而对“过程”的充分把控也将决定 “结果”的产出。只有将项目管理与产品创新更好地同向结合、纵横衔接，才能达到使两者良性循环反哺的双赢状态，从而更好地驱动企业的发展。